Quán cafe - Làm thế nào Facebook có được 500 triệu người dùng đầu tiên? (Phần 2)

Quán cafe - Làm thế nào Facebook có được 500 triệu người dùng đầu tiên? (Phần 2)

Làm thế nào Facebook có được 500 triệu người dùng đầu tiên? (Phần 2)

Văn hóa và Ưu tiên

Điều này đã được nhắc đến trong nhiều bài phỏng vấn trên các phương tiện truyền thông, Facebook đã xây dựng được một nền văn hóa công ty rất độc đáo. Bên trong đội phát triển, Chamath Palihapitiya, chịu trách nhiệm phần lớn cho việc hình thành nên một văn hóa với một sự chủ động vừa phải, nơi mà nhân viên thể hiện hết mình để đem sự phát triển đến với công ty.

Không khí trong công ty thể hiện rõ ràng điều này. Bạn có thể đi lại trong công ty và sẽ thấy rất nhiều lá cờ quốc kỳ của các nước được treo giữa giữa phòng thể hiện không chỉ sự quốc tế hóa trong việc tuyển dụng của chúng tôi mà còn mang biểu trưng cho sự toàn cầu hóa thị trường của Facebook nữa.

Tôi không thể tìm được hình nhưng có 2 tấm băng rôn treo ở phía trên khu vực của đội phất triển tại văn phòng 1601 California. Cái đầu tiên ghi: “GO BIG OR GO HOME” (tạm dich: chơi lớn hoặc về nhà) và có hình con Godzilla ở bên cạnh (làm cho tấm băng rôn nhìn càng tuyệt). Cái còn lại thì ghi “UP AND TO THE RIGHT” (tạm dịch: tiến lên và đi về bên phải – có ý chỉ đường kẻ trên bảng đồ thị). Đó là những gì chúng tôi nhìn thấy hàng ngày và toàn bộ lúc làm việc. Đó là lời nhắc nhở tức thời cho đội ngũ của chúng tôi về nhiệm vụ của mình. Có một vài thông điệp khác rải rác khắp văn phòng như:

Đội phát triển cũng có được một không gian lớn để làm việc nhờ vào đội ngũ quản lý cấp cao. Điều này có nghĩa là chúng tội có thể chru động hơn và chấp nhận các rủi ro dưới danh nghĩa của việc để tất cả mọi người trên thế giới co cơ hội để kết nối với nhau trên Facebook. Họ có được sự trợ giúp của cả đội ngũ quản lý. Bức ảnh dưới đây có thể cho bạn thấy một ví dụ về độ thân thiện giữa Chamath và đội ngũ lãnh đạo của công ty, và tương tự giữa họ và cả đội phát triển.

Đó là Chamath ở bên trái với Zuck, Phó chủ tịch Kỹ thuật, và Phó chủ tịch Công nghệ, và Phó chủ tịch Sản phẩm. Đội phát triển không bị coi như một phần phụ của một đội chức năng cao hơn trong công ty như là đội làm việc về tính năng Tìm kiếm trả tiền là một phân đội của đội Marketing trong nhiều công ty thương mại điện tử. Phát triển là lớp bên ngoài của sản phẩm cũng như công nghệ kỹ thuật là khung xương dựng nên sản phẩm vậy. Mọi người sẽ không chỉ hỏi “Có những ảnh hưởng nào tới tốc độ duyệt web và độ ổn định nếu chúng ta xây dựng và phát hành ‘X’?”, mà còn thường hỏi “Có những ảnh hưởng nào tới sự phát triển nếu chúng ta xây dựng và phát hành ‘X’?”. Quyết định để khiến vấn đề phát triển là một phần cơ bản trong những cuộc thảo luận về sản phẩm, kỹ thuật và điều hành là một quyết định quan trọng mà những nhà quản lý cấp cao của công ty đã đưa ra.

Tổng kết

Tôi đã có những câu hỏi và cuộc nói chuyện tương tự như thế này rất nhiều lần trong 2 năm qua. Hiện giờ vẫn có một cách hiểu mơ hồ về ý nghĩa thực sự của tăng trưởng lượng người dùng và cách mà nó đống góp cho công ty trong thế giới công nghệ tiêu dùng. Bản năng tự nhiên khiến vấn đề này cần rất nhiều thủ thuật. Thực hiện các thủ thuật đó chắc chắn là một phần không thể thiếu để biến sự tăng trưởng thành hiện thực. Nhưng việc thu hút được 500 triệu người dùng lại thuộc về phạm trù khiến mọi thứ làm việc hợp lý với nhau. Văn hóa, ưu tiên, và tuyển dụng đặt nền móng cho chúng tôi xây dựng một đội ngũ dành hoàn toàn cho thực hiện những nhiệm vụ nằm trong chiến lược hoặc thủ thuật của công ty. Một đội ngũ phát triển mà có thể “đạp phá” trở ngại không thể được xây dựng mà thiếu đi văn hóa công ty, các ưu tiên và tuyện dụng khi chiến lược và các thủ thuật đã được làm ra bởi những người đi trước.

Sau đó là bài viết của Chamath Palihapitiya, sếp cũ của Johns:

Tôi nghĩ là Andy đã đề cập đến rất nhiều điều đúng trong bài post này. Như tôi nói với hầu hết những người hỏi mình, chìa khóa để thấu hiểu sự tăng trưởng nằm trong 2 điều:

1) Hiểu rõ những gì cơ bản nhất về sản phẩm của bạn – và đặc biệt là những lý do chính yếu khiến mọi người sử dụng nó. Tôi rất ngạc nhiên khi nhiều người vẫn còn mông lung về những điều như thế này và còn không thể phân biệt được đông lực và nguyên nhân gốc rễ từ sản phẩm phụ và các kết quả. Biết rõ giá trị của sản phẩm cho phép bạn thực hiện các phép thử để phân biệt rõ ràng giữa nhân và quả. Lấy ví dụ, tại Facebook, một điều mà chúng tôi có thể xác định ngay từ ban đầu là một đường nối quan trọng giữa số lượng bạn bề mà bạn có trong một khoảng thời gian cho trước và khả năng bạn có thể ngừng sử dụng. Biết được điều này cho phép chúng tôi làm được rất nhiều điều để đưa những người sử dụng mới đến thời điểm gây ngạc nhiên cho họ sớm hơn. Tất nhiên, tuy là như vậy nhưng điều này đòi hỏi chúng tôi phải biết được khá rõ ràng cái thời điểm ngạc nhiên đó của họ là như thế nào ngay từ ban đầu.

2) Một mô hình đơn giản cho công việc của bạn – rất nhiều người phức tạp hóa vấn đề lên để khiến bản thân có vẻ thông minh hơn. Nhưng những điều vĩ đại lại rất đơn giản. Chúng tôi có một mô hình đơn giản cho việc phát triển mà Andy đã đề cập ở trên – thâu tóm, kích hoạt, tiếp cận, khả năng kéo dài. Có một mô hình như vậy cho phép chúng tôi đặt ưu tiên cho công việc, các thử nghiệm về thiết kế, xây dựng sản phẩm… Việc này đồng thời cho phép mọi người hiểu rõ hơn về công việc và nhìn nhận những quyết định được đưa ra với góc nhìn logic và rõ ràng.

Nói ngoài lề: có một vài nhân tố khác cũng đóng góp cho sự tăng trưởng của Facebook bao gồm Naomi Gleit và James Wang. Chúng tôi (tôi, Javi, Blake, Naomi, Alex, James) là “GrowthCircle” đầu tiên hay còn gọi là đội ngũ lãnh đạo chịu trách nhiệm cho sự tăng trưởng của Facebook. Cả đội đang tiếp tục phát triển mạnh tại Facebook và đã tiếp nhận thêm một số thành viên rất tài năng khác.